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Durante meus diversos estudos e pesquisas bibliográficas sobre o tema feedback, deparei-me com uma informação profundamente verdadeira: a qualidade de qualquer relação depende da quantidade e da qualidade dos feedbacks que um indivíduo recebe sobre o outro.

Se aplicarmos essa máxima no relacionamento que se estabelece no trabalho, ela fica ainda mais significativa, pois dentre as diversas responsabilidades do líder está a de avaliar o desempenho e o comportamento de seus liderados e, por consequência, fornecer-lhes feedbacks honestos e precisos acerca do que está funcionando bem e do que precisa ser melhorado.

Essa ideia, num primeiro momento, parece tão óbvia que até poderia dispensar as linhas que seguem. Mas nem sempre é isso que se vê na prática, dentro das empresas.

É bastante comum nos depararmos com gestores que não fornecem nenhum feedback ou, quando fornecem, o fazem de forma tão inadequada que não conseguem promover a mínima mudança que seja no desempenho ou no comportamento das pessoas.

Os gestores são praticamente pressionados a praticar feedbacks, de acordo com a política de avaliação de desempenho da empresa, por exemplo. Para muitos deles, poucas atividades são tão desagradáveis quanto fornecer feedbacks de desempenho. Sendo assim, muitos acabam ignorando esta responsabilidade.

Mas por que será que isso acontece? Eis algumas razões…

Os gestores se sentem desconfortáveis em discutir o desempenho fraco diretamente com o funcionário. Temem o confronto ao apresentarem o feedback negativo e se preocupam com a possibilidade de ferir os sentimentos do outro.

Muitos funcionários, por sua vez, mostram- se defensivos quando seus pontos fracos são apontados. Afinal de contas, também é preciso estar preparado para receber as críticas e fazer bom uso delas. Eles não aceitam o aspecto construtivo do feedback, desafiam a avaliação, criticam o gestor ou colocam a culpa em outra pessoa. Para complicar ainda mais, alguns funcionários costumam superestimar seu próprio desempenho.

Mas essas razões não são as mais graves, na minha opinião.

Fico intrigada com o fato das pessoas continuarem trabalhando, por longos períodos inclusive, sem a devida informação sobre o que delas é esperado e principalmente sem a consciência de estarem seguindo pelo caminho correto ou se precisam fazer alguma correção na rota.

Sempre digo a todos os meus clientes, alunos e participantes dos treinamentos que o ser humano nasceu formatado para funcionar à base de feedback, mas alguma coisa acontece no meio do caminho, fazendo com que as pessoas continuem funcionando independente dessa formatação.

Para ilustrar essa afirmação, uso como exemplo uma antiga brincadeira de criança, da qual você certamente já participou ou tenha brincado com seus filhos e sobrinhos. Estou me referindo à brincadeira “Tá Quente, Tá Frio”.

Neste jogo, a criança é retirada da sala para que um objeto seja bem escondido. Quando ela volta, tem a missão de encontrar o objeto e para tanto, conta com a ajuda dos pais, fornecendo-lhe algumas dicas sobre o esconderijo. Lembrou como funciona?

Quando a criança caminha na direção oposta do objeto escondido, os pais dizem “Tá Frio” e ela muda imediatamente de direção. Se ela passa a caminhar na direção correta do objeto, os pais dizem “Tá Quente” e ela continua na mesma direção, até encontrar o que procura. E se, por acaso, os pais deixarem de passar esses comandos, a brincadeira simplesmente não acontece.

Não poderiam existir feedbacks mais claros e específicos sobre o desempenho da criança, para que ela conseguisse encontrar o objeto. Isso significa que sem feedback, a criança não seria capaz de concluir a tarefa.

Feedback é uma palavra em inglês que, se traduzida de maneira literal, significa retroalimentação (feed = alimento  + back = retorno). É um termo que surgiu na área da informática, onde alguns sistemas só poderiam funcionar adequadamente se fossem retroalimentados com novos dados ou informações. Uma lógica perfeitamente aplicável ao comportamento humano: se eu desejo que as pessoas funcionem da melhor maneira possível, preciso alimentá-las constantemente com informações acerca do seu desempenho e comportamento.

Permitir que uma pessoa siga com seu trabalho, sonegando feedbacks sobre o seu comportamento e desempenho é uma espécie de castigo psicológico. Alguns estudos demonstram que o desconforto emocional pela falta de feedback é maior que o desconforto de um feedback negativo.

Uma frase de Stephen R. Covey diz que “Um dos maiores presentes que você pode dar a outro ser humano é um feedback construtivo acerca de uma deficiência que a pessoa nem imaginava possuir. É um grande desserviço não dizer o que precisa ser dito, simplesmente por que você não se sente à vontade. Importe-se o bastante com a pessoa para dar feedbacks honestos e precisos”.

Depois desta reflexão, fica mais fácil compreender o conceito: feedback é um retorno específico, positivo ou negativo, sobre o desempenho ou comportamento. É uma informação que nos leva a tomar consciência de nossas ações e atitudes. Por isso é considerado como uma das mais poderosas ferramentas do líder na gestão de pessoas.

O feedback é aquele momento onde apontamos o que deveria ter sido feito, mas não foi; as expectativas que não foram atingidas; os objetivos não realizados; onde podemos propor melhorias; e, principalmente, onde ressaltamos e valorizamos o que está sendo bem feito.

Ressaltar e valorizar o que está sendo bem feito é talvez uma das tarefas mais gratificantes para o líder, pois além de ser uma representação concreta de resultados alcançados é também um estímulo motivacional de grande valor. É muito difícil alguém não se sentir estimulado diante de um elogio. Mas apenas o elogio não configura um feedback positivo, que é aquele que tem o objetivo de manter um comportamento adequado.

Você já deve ter concluído que, se o feedback deve abordar pontos positivos, é evidente que ele abordará também pontos negativos e críticas. A crítica é parte fundamental do processo de desenvolvimento, uma vez que busca orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situação.

Toda critica que recebemos em relação àquilo que realizamos é de essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Ela permite que modifiquemos nossa maneira de agir e lidar com determinados assuntos e ideias, e trabalhemos com mais empenho se necessário, em busca de melhores resultados. Mas a crítica, simplesmente pela crítica, não configura um feedback construtivo (ou corretivo), que tem o objetivo de modificar um comportamento.

Para estas duas abordagens existem técnicas e recursos específicos. Saber reforçar um comportamento corretamente e ter a capacidade de criticar construtivamente é fundamental, não apenas no ambiente de trabalho, mas também nas nossas diversas relações sociais e familiares. Mas para que o feedback possa obedecer a esse propósito é preciso atentar para alguns princípios básicos.

Prepare um plano. Pense um pouco sobre o que você precisa e deve dizer e, então, forneça o feedback acompanhado de exemplos claros e objetivos. É importante que você já tenha em mente a solução adequada, mas sem deixar de considerar as necessidades e desejos da outra pessoa.

Use uma abordagem específica. Reúna informações que lhe permitam saber o que de fato aconteceu, para que possa apresentar exemplos claros e compreensíveis ao invés de suposições e situações arbitrárias.

Mantenha o foco em comportamentos. Um feedback eficiente não aborda traços de personalidade, atitudes ou preconceitos, concentra-se em comportamentos específicos que podem ser analisados e mensurados por qualquer pessoa. Feedback refere-se às ações e não às pessoas, isso significa que em determinadas situações, é possível ser duro com os fatos, sem perder a suavidade com as pessoas.

Escolha o momento e o local apropriados. Para que o feedback atinja seu objetivo, ele precisa ser fornecido imediatamente após o comportamento que está sendo apresentado. Exceto naquelas situações de alta intensidade, onde as chances de atrito são sempre maiores, nas quais talvez seja melhor esperar um dia. Um feedback positivo pode ser feito em público, mas um feedback construtivo (ou corretivo) sempre deve ser feito em particular.

Utilize técnicas eficientes. Você certamente já identificou ações que facilitam sua comunicação e o seu relacionamento com as outras pessoas. Ir direto ao assunto, estabelecer contato visual, focalizar as questões essenciais e não dar conselhos são comportamentos que caem muito num momento de feedback.

Descreva seus sentimentos. Esse aspecto pode ser delicado para quem tem dificuldades em dizer o que sente ou para aquelas pessoas que temem a criação de um clima muito subjetivo e pessoal. Nossos sentimentos são importantes, pois contribuem para a legitimidade das consequências, além de serem poderosos e impactantes quando combinados com uma mensagem de feedback.

Pratique e aprimore sua capacidade de ouvir. Após expressar sua opinião sobre o comportamento que está sendo avaliado, encoraje a outra pessoa a expressar seu ponto de vista e então escute atentamente o que ela diz. Nesta ocasião, a habilidade de fazer perguntas genéricas que estimulem a outra pessoa a dizer o que pensa é muito oportuna.

Por mais que a compreensão destes princípios seja simples e imediatamente aplicável, é preciso reconhecer que existem momentos diferentes, que demandam tipos específicos de feedback. Devemos considerar ainda que o tipo de feedback que escolhemos determina a resposta que obtemos.

Isto posto, vamos conversar um pouco sobre os três principais tipos de feedback, o positivo, o construtivo (ou corretivo) e o feedback equilibrado.

O feedback positivo é aquele que tem a função básica de reforçar um comportamento que precisa ser mantido. É um tipo de feedback que vai além do simples elogio.

Pense na seguinte situação: você se depara com um colega de trabalho que está vestindo uma camisa muito bonita e elegante. Você aprova essa escolha e tece o seguinte comentário “Que linda camisa!” É possível que este colega se sinta lisonjeado e agradeça seu comentário, o que de início parece ser uma situação bastante positiva e agradável.

Mas imagine a mesma situação, acrescida deste outro comentário: “Que bom gosto você tem para escolher suas roupas! Essa camisa favorece seu tipo físico e combina com o seu ambiente de trabalho. É feita de um tecido que certamente te proporciona o bem estar nestes dias de muito calor e permite que você mantenha uma boa apresentação durante todo o dia. Gostei muito de te ver vestido desta forma.”

Qual foi a diferença em sua opinião? Vamos ver se concordamos…

No primeiro comentário, a camisa é que foi elogiada e este elogio não é relevante, afinal de contas camisas não se comportam, elas apenas existem. Já no segundo comentário, o comportamento da pessoa em escolher uma camisa adequada e elegante é que foi elogiado e por isso deve ser mantido.

Por isso, ao fornecer um feedback positivo, é importante que você fique atento para alguns aspectos, como por exemplo: descrever o comportamento específico que proporcionou bons resultados; descrever as consequências do comportamento; e por fim, descrever como você se sente em relação a esse comportamento e porque você se sente dessa forma.

O feedback corretivo (ou construtivo) é o tipo de feedback que demanda maior atenção e cuidado e na minha opinião, é o mais difícil de todos.

Ele toma por base os padrões de comportamento e desempenho desejados numa determinada situação, analisa como o trabalho está sendo avaliado até o momento, identifica o que deve ser modificado (quando necessário), informa o tempo estimado para a melhoria (para a execução da tarefa) e acima de tudo, o tipo de apoio que pode ser oferecido à pessoa durante a realização da tarefa.

É o tipo de feedback que tem sempre o foco no aspecto positivo, para que pessoa não perca sua motivação diante do desafio que lhe está sendo oferecido.

A prática do feedback construtivo pode realmente fazer a diferença no desempenho das pessoas. Para tanto, é preciso lançar mão de algumas habilidades específicas e principalmente, fazer do feedback um hábito, uma prática diária de gestão.

Em primeiro lugar você deve analisar a situação e identificar o problema. Tenha bem claro o quê, no comportamento e desempenho atuais, precisa ser mudado e por quê.  É importante que você seja capaz de descrever o que aconteceu e quais foram as consequências.

Em seguida, determine seus os objetivos e deixe bem claro o que você quer a pessoa realize, e depois construa sua estratégia em torno de efeito desejado.

Permita que a pessoa coloque suas dúvidas e/ou motivos de suas possíveis dificuldades, criando um clima de transparência e respeito e considerando o relacionamento existente com a pessoa até o momento.

Faça bom uso de todas as suas habilidades de comunicação, considerando especialmente a linguagem corporal e certificando-se que a sua mensagem foi interpretada corretamente.

Um ponto crucial é descrever o comportamento que deseja mudar. É muito importante que a pessoa, primeiro, compreenda qual é o ponto, que ela aceite que haja um problema e que ela enxergue a necessidade de mudar.

Depois disso, descreva o comportamento desejado, o que se espera no final do trabalho. Muitas vezes, o trabalho não é apresentado como se espera porque as pessoas não sabem claramente o que está sendo esperado.

Ao final, procure soluções conjuntamente, concentrando-se nas qualidades que a pessoa possui e estabelecendo um acordo para a solução do problema.

O terceiro tipo é o feedback equilibrado, que reforça a importância de fornecermos retornos positivos e o corretivos (construtivo) na mesma proporção ou o mais próximo disso. Significa dizer que quando fornecermos um feedback corretivo, devemos nos comprometer em fornecer também um positivo. Mas não necessariamente no mesmo momento, como pregava a famosa “técnica do sanduíche”, pois já existem evidências de que quando o gestor começa a conversa com um elogio e na sequência acrescenta palavras como “mas”, “entretanto”, “porém” ou “todavia”, a pessoa já esperava uma crítica e tudo o que foi dito antes perde totalmente o valor.

Você já experimentou o impacto de chamar uma pessoa para, exclusivamente, elogiar seu comportamento ou desempenho e apontar suas qualidades? Essa talvez seja a maior gratificação para quem desempenha o papel de líder.

Mas infelizmente o que se vê na maior parte do tempo são gestores que não conseguem balancear os dois tipos, fornecendo feedbacks corretivos numa proporção muito maior em relação aos feedbacks positivos. Trata-se daquela incômoda percepção de que quando fazemos noventa e nove coisas boas ninguém vê, mas se cometermos um único erro, todo mundo aponta. Uma vez um aluno me disse algo engraçado, porém muito revelador: quando erramos a bronca vem a jato e quando acertamos, o elogio vem de jegue!

Em boa parte dos meus treinamentos e processos de coaching, tenho incentivado e capacitado os líderes para a reversão deste quadro, pois sabemos o quão motivadora e efetiva pode ser a prática do feedback equilibrado no desenvolvimento das pessoas e das equipes de trabalho, assim como na construção de um clima organizacional de qualidade.

Espero que esse texto seja um convite para que você experimente essa modalidade.

Por Samanta Luchini